版权信息 COPYRIGHT 书名：领导⼒思维 作者：【新西兰】珍妮弗·加维·伯格；基斯.约翰斯顿 出版社：中国友谊出版公司 出版时间：2018年4⽉ ISBN：9787505742628 本书由北京斯坦威图书有限责任公司授权得到APP电⼦版制作与发⾏ 版权所有·侵权必究 前⾔ 如果你拿起了这本书，那么说明你可能已经注意到周围事物变得特别 复杂，甚⾄感觉有些应付不来；你可能发现，你不得不平衡更多⼈的需 求，观点的波动性⽐之前注意到的还要多；你可能发现曾经明朗的道路变 得⽐想象中模糊。如果可以发现⼀种⽅法来放缓团队、组织或部门中的变 化，让你缓⼀⼜⽓，那么你会成为⼀名更好的领导者。 我们⾮常了解这些情况。我们指导过世界各地的领导者，对领导⼒进 ⾏了研究，查阅了相关资料，也撰写了相关内容。我们发现这种复杂性、 模糊性、波动性以及不确定性的增加，不仅反复出现在⼯作中，⽽且⽆处 不在。应对这种情况，需要我们以全新的⽅式解读世界，采取⾏动以发挥 作⽤。例如我们如何与⼈交谈，如何互相学习；再如我们如何解决棘⼿问 题，如何规划未知的明天。 关于复杂性和领导⼒，有很多优秀的书籍。这些书籍仔细地解释了世 界正发⽣着怎样的变化，⼈们对这种变化的认知⽅式有何变化，以及领导 者应该如何改变才能更有效率。这些书籍给了⼈们激励，但是⼈们在相信 了⾃⼰需要改变之后要怎么做呢？领导者想更多地了解：做些什么来开始 这些改变？采取什么步骤？在此过程中可以使⽤什么设备？这些努⼒如何 能使他们成为出⾊的领导者？过去10年来，我们⼀直在尝试回答这些问 题；如今，我们有了⼀些发现。 正如你认为的那样，在这个新世界⾥学着成功并⾮易事，通往复杂性 的路上没有捷径。这是⼀场漫长的远⾜，历经荒野之多姿、激流之摇荡、 森林之未知深邃。要战胜荒野并爱上荒野，就需要新的⼒量，需要解读周 围世界的新⽅式以及改善当前⽅式的新实践。 我们已整装了探险队伍，初次探索你想在途中培养的思维习惯。这些 习惯会随着时间的推移影响你的思维和⾏动。在学着从复杂性中取得成功 时，我们⽤这些习惯来探索会遇到的各种领域：我们看待别⼈的⽅式，与 别⼈互动的⽅式，我们思考问题以及解决问题的⽅式，我们⾃我引导以及 引领他⼈的⽅式。在每个地带，这个世界的复杂条件都会带来⼀次实践， 届时，在阅读本书的过程中形成的思维习惯就会派上⽤场。旅途中我们与 ⼀众领导者们同⾏，他们都有各⾃的复杂挑战要应对，我们会逐渐展开他 们的故事。 本书第⼀章介绍了复杂性、波动性、模糊性和不确定性发⽣了什么变 化。在我们当前的⽇常⽣活以及⼯作中，这些变化似乎越来越多。我们还 初步探索了贯穿其他章节的思维习惯。我们见到了尤兰达和道格，了解了 他们⽬前艰难的处境。 第⼆章告诉我们，尽管世界很复杂，但有些事情仍是简单的。当涉及 如何去考虑、解决⼀件事的时候，明⽩简单和复杂之间的差别是要费些⽓ ⼒的。尤兰达和道格对复杂性及其重要性进⾏了研究。 第三章着眼于系统在各种关系中反馈的运动，⽽且提供了⼀种在复杂 空间中对反馈加以利⽤的⽅法。我们见到了贾⾥德，并在实际情况中意识 到了我们在不想伤害彼此时，仍会给对⽅带来痛苦。 第四章是讨论如何在⽆法预知未来时创造愿景并输出愿景。贾⾥德出 席了⼀个策略⼯作坊，并对⾃⼰的⾓⾊进⾏了思考。 第五章揭⽰了我们都是逻辑⽣物这⼀概念。简单、冷⾎的逻辑除了⽆ 法掌控之外，也限制了这个复杂、⾮线性世界的模样。相反，我们可以在 ⾃⼰独特的嗜好中感到快乐，构建有组织的⾏为和观点，按照我们真实的 样⼦⽽不是想象的样⼦来提供帮助。尤兰达进⾏了⼀项研究，提醒⾃⼰不 要妄下定论。 第六章处理的问题是领导者如何将复杂性全部传达给别⼈。传达的⽅ 式不同于传达那些看起来⽐较简单、⽐较可控的事情。 第七章重点介绍了随着时间的推移，我们如何变得更加有能⼒应对复 杂性和模糊性，并着重介绍了对这⼀变化的思考和实践有何好处。为了弄 清⾃⾝的哪些改变可能对改变组织有帮助，贾⾥德公司的领导者们与董事 会成员进⾏了会⾯。 第⼋章将上⽂的想法汇总成⼀套模式，即领导者如何能利⽤复杂⽅法 给组织带来改变。⼀年后，我们理解了上述⼈员的问题是如何解决的，也 知道他们接下来可能会怎样。 所有章节都提供了⼯具、⽅法以及⽤来提问的新问题。世界各地的领 导者们告诉我们，这些给了他们最⼤的帮助，使他们可以优雅从容地应对 这个越来越复杂的世界。当你尝试这些有⽤的⽅法时，我们相信你会发 现，这个复杂的世界不再是需要解决的⿇烦，⽽是有待享受和发掘的风 景。 欢迎开启此次之旅。 第1章 改变思维模式， 创造⽆限可能 SIMPLE HABITS FOR COMPLEX TIMES “可恶！”尤兰达·墨菲，规模覆盖全州的家庭与⼉童服务（FACS）分 部的主管，⼀拳砸在键盘上，不⼩⼼关掉了刚才还在浏览的邮件窗⼜。任 职⼀年半以来，尤兰达觉得⾃⼰见过的悲剧和蓄意伤害事件，肯定⽐上任 主管7年中见过的还多。关于这⼀点新闻头条永远不会错过，有关不幸事件 的报道似乎还在继续呈现。 尤兰达已经56岁了，所以这应该是她职业⽣涯的巅峰了——第⼀份⾏ 政主管的⼯作。虽然很多⼈称赞她是⼀位⼀丝不苟、能⼒出众的管理者， 既了解这个机构又了解政府机关，但还是有⼈认为她缺乏社会⼯作的前线 经验，⽆法胜任这⼀⼯作。她觉得，就算是职业社会⼯作者，也⽆法完全 预料到所有事件，何况这些事件还各不相同。⼀年半以来，六名⼉童死 亡，四名住院。受FACS持续跟进的孩⼦们理应得到保护，但今天，又有⼀ 名⼉童在寄养家庭受到了虐待。 “杰⽶！”她喊道，“可以帮我拿来普鲁谢福德办公室⽬前所有的审查结 果吗？另外把道格叫来好吗？”她拨了拨头发，推开椅⼦从办公桌⾛到窗 前，仔细端详着这座城市，似乎问题的答案就在那⼉，又似乎只要她盯得 ⾜够仔细，就可以拯救那些⾝处险境的孩⼦们。 “叫我来是为了普鲁谢福德县医院那孩⼦的事吗？”道格不知什么时候 已经进来了，他的职位仅次于尤兰达。尤兰达转⾝点了点头。道格坐下来 翻了翻⽂件，尤兰达看出他很忧⼼。道格在FACS已经待了20年了，对这⼉ 的情况都很清楚。作为⼀名职业社会⼯作者，他⼀路晋升到⼆把⼿的位 置，然后不愿意再升职了。尤兰达就任之前，就有⼈曾告诉她，道格不喜 欢做领导者，因为这样可以只做幕后⼯作。但⾃从见到他，尤兰达就觉得 这听起来⼀点都不可信。现在FACS没⼈可以避免曝光，因为他们的名字通 过“推特”（Twitter）和州内⽇报的⾸页以及社论版，已经在当地传开了。 道格正在整合⼏份调查，想搞清楚FACS体系内哪⾥出了问题。他收集 了成千上万份资料没得出明确的结论，也没有发现确凿的证据。现在⼤部 分⽂件都整齐地放在⽂件夹⾥，厚厚地堆在尤兰达的桌⼦上。他找到了想 要的⽂件，然后⼤声读出来：“年龄10岁，住在寄养家庭8个⽉，有多次玩 ⽕的前科。最近⼀次点⽕，烧毁了上个寄养家庭的房⼦。⽬前的寄养家庭 ⼈员正在服缓刑，因为他们被举报在18个⽉前虐待⼉童，但未得到证实。 这个孩⼦是他们在缓刑期间被安排的第⼀个孩⼦。在这之前，这个孩⼦曾 被六个——不，七个——家庭拒绝，他们觉得他太危险，⽆法⼀起居住。 前天这个孩⼦和养母的男朋友打了⼀架。他遭到⼀顿痛打，头部创伤，⼀ 条腿⾻折，后背⼤⾯积擦伤。”道格将⼀张⼩男孩在病房的照⽚扔在了桌⼦ 上。 “道格，到底发⽣了什么？”她问道，凝视着这个⼩男孩空洞的眼 睛。“为什么我又看到了⼀张受伤⼉童的照⽚，我们明明应该保护他。现在 的审查程序⽐之前多，暗中关注的⼈也⽐之前多，但我们仍把孩⼦送到有 殴打孩⼦嫌疑的养⽗母⼿⾥。这到底是其中⼏个环节的失败，还是整个该 死的组织的失败？我应该开除谁、提拔谁又或是培训谁才能阻⽌这⼀切再 发⽣？” 道格⼿⾥拿着⼀张孩⼦后背⼤⾯积擦伤的特写照⽚，说道：“要是能知 道答案，我愿意付出任何代价。这些⽂件我看了⼀千遍了，可……”杰⽶⾛ 进办公室，塞给他⼀张粉⾊的纸条，打断了他的话。 “尤兰达，那家常来的报社给你打了⼏个电话。还有《纽约时报》，他 们想和你谈谈。” “跟他们说我们正在调查，不久会召开新闻发布会，时间定在——”她 看了看表，然后看向道格，“三点钟。”道格点点头。“道格，我们还有三个 半⼩时的时间来搞清楚哪⾥出了问题，怎么解决。”尤兰达坐在办公桌前， 开始翻阅那本最⼤的⽂件夹，上⾯印着“普鲁谢福德”⼏个字。 ⽤新的思维⽅式来拓宽视野 有位领导者⼀直在思考作为领导者新的存在⽅法。他分享了对⾃⼰及 团队普遍⾯临的领导⼒挑战的看法。 平静过往⾥的教条是不⾜以应对汹涌的当下的。如今的处境困难 重重，我们必须顺势⽽起。因为出现了新的问题，所以我们必须对思 想和⾏为进⾏⾰新。 你可能也⾯临过让你有此想法的处境，就像尤兰达和道格，此时正思 索着糟糕的处境。⽆论领导者们有多优秀，他们总会发现⾃⼰⼀直在应对 ⿇烦和机遇，⽽这些问题都前所未有的棘⼿和复杂。卓越的领导者们很早 就知道，他们需要找到思想和⾏为的⾰新办法，尤其是⾝处“多重困 境”时。⾯对新的处境，思考新的办法，⼀直是领导者们的挑战。他们将⾃ ⼰逼到极限，只为更好地处理似乎不可能完成的挑战。1862年，亚伯拉罕· 林肯在谈到“平静的过去”和“汹涌的当下”时，不仅仅是说给美国国会听 的。事实上，不论⾝处什么时代，领导⼒都需要思想上的⾰新。很可能在 新⽯器时代，当农耕⽯器为⼈们带来冲突和机遇时，当时的领导者们也将 ⾃⼰逼到了极限。领导⼒本⾝的含义就是将⼈和思想带往新处。 当今领导者们⾯临的问题，是世界变化如此之快，未来更加不可预 测。⼈们的选择呈指数增加，⽽我们对这些选择的看法也发⽣了转变。试 想⼀下，如果林肯必须在推特（Twitter）上发表⾃⼰的计划以及早餐吃什 么，在“脸书”（Facebook）上添加各党派参议员为好友，会是什么样。林 肯在做决定时，只参考了很少的时效信息，因⽽在这种情况下做决定并⾮ 易事。⽽当今的领导者们在做决定时，可以参考⽆数新涌现的信息，这样 ⽆疑更加复杂，也使我们对“思想⾰新”有了不同以往的需求。 这是因为VUCA增加了，即波动性（V）、不确定性（U）、复杂性 （C）以及模糊性（A）。如果⼀本关于领导⼒的书连这些内容都没有提 及，那⼏乎不会有⼈看的。我们知道，虽然⼤体上我们⽐⽗辈和祖辈的寿 命更长，⽣活环境更加安全，拥有的东西也多得多，但⼈、思想以及组织 机构也变得更加复杂。由于能获取的信息多了，事物之间也更加互联互 通。我们知道当今的不确定性越来越⼤，这些变量相互交错，产⽣了新的 可能。⽽这些新的可能从未有⼈提前想到过，只有当⼀种新想法与另⼀种 新想法（或旧思想）碰撞时，新的思想才会从当前环境中孕育出来。你也 知道，现在的⼈⼜越来越多，想法与想法、⼈与⼈、冲突与⼀致之间的互 联互通变得更加普遍。⽬前地球上有⼏⼗亿⼈⼜